隨著疫情對旅游業的影響愈發深遠持久，旅游行業整體“國進民退”現象正變得愈發凸顯。國有資本變得比往年更加活躍，對旗下文旅資源的整合也逐漸加速。那在這個旅游業變得更加萎靡的2022上半年，這些國有文旅集團交出了一份怎樣的成績單？

為了進一步從宏觀上了解這些企業的經營情況，新旅界（LvjieMedia）梳理了有公開財務信息的65家國有文旅集團的上半年營收、上半年凈利潤及相應同比增減情況。其中包含中央直屬文旅集團3家；直轄市屬文旅集團3家；省級政府直屬文旅集團14家；地級市政府直屬文旅集團32家；區縣政府直屬文旅集團13家。

此次統計為不完全統計，雖然表格按照營收規模順序排列，但并不代表企業排名，僅為提供更多參考信息，幫助讀者進一步了解政府直屬文旅集團。

哪怕是人們眼里能“吃皇糧”的國有資本，今年的營收及盈利情況也普遍糟于去年。在統計的65家國有文旅集團中，37家營收同比下降，51家凈利潤同比下降，僅14家凈利潤實現增長或減虧。

l 營收與盈利普遍下滑

營收方面：普遍下降。有37家企業營收同比去年下降，其中包含最有代表性的三家中央直屬文旅企業——中旅集團、華僑城集團（上市企業華僑城A的母公司）、中青旅。三者營收同比去年下滑20%~30%。另外有6家下降幅度超50%，其中包含云南世博旅游控股集團有限公司、陜西華山旅游集團有限公司等知名度較高、往年經營較好的文旅集團。

順德華僑城

凈利潤方面：普遍大幅下降。2022上半年僅32家凈利潤為正，占比不到一半；去年同期這一數據是41家。65家中，有51家同比去年凈利潤下降，占總數80%；35家凈利潤同比去年下降幅度超50%，其中也包括三家央企——中旅集團下降56.79%，華僑城集團下降90.86%，中青旅下降幅度達574.28%。

l 盈利主要來源于非主營業務收入

國有文旅集團經營情況普遍不理想，僅14家在“流年不利”的2022上半年實現了同比增長或減虧。而幫助他們“回血”的，是旅游板塊的回暖嗎？

可惜，答案是否定的。

在這14家企業中，僅有華山旅游、靈山文旅和桃花源旅投三家以旅游為主業（旅游營收占比50%以上），但三者的利潤增長都得益于營業外收入，如投資收益、其他收益與資產公允價值變動等。而文旅業務有一定占比但并非核心收入來源的開封文旅投與河北文旅投，兩家雖然營收都有所回暖，但前者主要的盈利業務板塊是土地整理及供水，后者則是商品貿易。

華山

這個“成績單”顯然并不出人意料。2022年上半年，國內旅游總人次14.55億，比上年同期下降22.2%；國內旅游收入1.17萬億元，比上年同期下降28.2%。且與2020的初受沖擊與2021暑期前的“氣勢高漲”不同，疫情持續到第三年，業界已對長線游的短期消失“習以為?！?。且國有文旅集團手中的資源多為以自然景觀為基礎的5A、4A景區及其相關配套，對跨省觀光的外地游客依賴嚴重。因此，其業績自然“萬馬齊喑”。

無需擔憂生死 多元舉措全力求發展

國有文旅集團背后有政府不遺余力的支持，即使有虧損也在可承受的范圍內。這意味著他們的課題并非民營旅企那樣的“生死存亡危機”，而是如何發揮身為國有投融資平臺與優質資源管理者的優勢，最大限度地整合手中資源，形成完整產業鏈，實現協同效應，提升本地文化旅游環境與居民的生活水平，同時激發當地旅企活力，促進旅游業發展。

這個上半年，國有文旅集團已經在執行諸多向高質量發展演進的新措施，如：

l 重新組建文旅集團，專項發力文旅

今年上半年，省市文旅集團成立的相關消息一個接著一個：1月11日，洛陽文化旅游投資集團正式揭牌成立；3月9日，河南省文旅集團注冊成立；3月23日，新疆生產建設兵團文化旅游投資集團有限公司揭牌成立；7月21日，大連文化旅游發展集團有限公司正式揭牌……

新疆禾木

隨著國企改革的深化推進，越來越多的國有企業開始有意識地梳理手中資源，優化企業布局，其中一個措施便是將原屬于城投、城建平臺下的文旅資源拆分出去，整合成立獨立文旅集團。如大連就是在將原來的大連東港商務區開發建設管理集團有限公司、大連星海會展旅游集團有限公司等與文旅密切相關的國資平臺進行戰略性優化重組形成新的公司，以期綜合性提升競爭力，將本地文旅產業做強做優做大。

因《唐宮夜宴》《洛神水賦》《只有河南·戲劇幻城》等內容而出圈的河南，也于今年設立了省級文旅集團，且其落地地點古都洛陽自己也設立了市級文旅集團。這一舉措不只是在從國企層面梳理自有文旅資源，更是在影響力漸起的時候順勢而為，從頂層設計上讓文旅、文創成為當地支柱性產業，讓本省/本市的文化旅游品牌發展更上一層樓。

l 拆分優質文旅業務推進上市

泰山文旅集團、云臺山旅游、天柱山旅游發展有限公司、江西廬山旅游、青都旅游等景區企業都于今年上半年放出消息意欲沖刺上市。這一趨勢并非自今年才起，但疫情之下旅游業萎靡不振，以優質景區為核心資源的國有市屬、區縣屬（極少部分為省屬）文旅集團集中推進上市就變得格外顯眼。

上市，首先為錢。如青都旅游便在招股書中披露，需要融資用于青城前山觀光車采購、打造“悟道青城”文化演藝綜合項目（占總募集金額的63.66%）和補充流動資金。

另一部分推進上市，則是為讓文旅板塊更好地發揮自身優勢，不再被埋沒于其他的龐大業務中，而是“活起來”自行融資輸血、做大做強。如營收體量超過了兩家直屬央企的省級交通旅游投資平臺甘肅公航旅，這家“巨無霸”的文旅業務主要圍繞旗下5A景區張掖七彩丹霞開展，而根據公開信息，負責該板塊業務的子公司張掖丹霞文化旅游股份有限公司正在推進A股上市。

另外，在上市方面，最受關注的無疑是中國旅游集團旗下的中國中免港股上市。其前身中國國旅原本已于2009年在A股上市，但為擴大海外市場、將品牌推向全球，并籌集資金“保障?？趪H免稅城及三亞免稅城擴建等項目的順利推進”，中國中免在暫緩上市進程半年后再次向港股發起沖鋒，并最終獲得成功，于8月25日在香港聯交所主板掛牌并開始上市交易。這也是國有企業在通過上市進一步強化優勢業務板塊的影響力的又一例證。

但整體來說，這些國有文旅集團的上市之路并非坦途。雖然手握優質資源，但大多景區類企業的核心收入來源都是景區門票，其他收入源也局限于觀光索道、餐飲酒店、文旅演藝等。而根據2006年的《風景名勝區條例》，這類企業必須將門票收入剝離上市主體，而僅靠后面這些小規模二消，要達到上市門檻對企業而言非常困難。更何況此類業務同樣依賴長線游游客，在疫情環境下其低迷是“板上釘釘”。

l 為傳統景區實現內容引入與體驗升級

在疫情沖擊和消費趨勢演變下，親近自然、短途周邊、精致場景、注重內容、沉浸體驗等成為新選擇。這就要求國有文旅集團不能再依賴門票“靠山吃山靠水吃水”，而要通過自身經營，實現從門票經濟到綜合經濟，從觀光景區向休閑度假和文化體驗，從景區孤島到區域融合發展的轉變。

許多國有景區已經開始在有意識地進行“自我升級”。最傳統的經典景區如黃山，正在黃山東海景區開發配套文旅小鎮；在縣級旅游集團中較為具有代表性的酉陽縣桃花源旅游投資(集團)，已經在桃花源景區周邊建設了自駕營地、小火車、游樂場、索道、滑道、玻璃棧道、運動基地、木屋酒店等配套項目，并于近期相繼開始運營。

甘肅公航旅也正同樣在旅游內容和體驗升級上下功夫。去年，甘肅公航旅升級了七彩丹霞旅游景區的基礎設施，并打造了《阿蘭拉格達》沉浸式夢幻山谷光影演繹項目；今年，其正在進行張掖丹霞景區周邊的丹霞小鎮二期、世界地質公園科普館、張掖長城絲綢之路文化遺產博覽城（絲綢之路西部歡樂世界）等新文旅場景的建設，并在同步推進冰溝丹霞景區基礎設施的升級。

國有文旅集團，還可以再做什么？

雖然文旅行業整體低迷，但國有文旅集團無疑正大刀闊斧向前邁進。但這意味著一切都“前途光明”嗎？似乎也很難這么講。兩名曾多次與國有文旅集團合作的業內人士在交流中對新旅界表示，國有文旅企業在客觀上面臨著疫情反復、想做大資產但優質投資標的稀缺，難以走出本地向更高層次發展的困境，其中部分省級文旅集團還面臨“上不著天下不著地”，沒有核心文旅資源的問題；

在主觀上，國有文旅集團也仍有許多地方有待提升，如部分企業只是簡單圈占優質景區，缺少明確的綜合發展戰略與能令旗下業務板塊互相補充的頂層設計；重建設輕運營，造成大量優質資源閑置；難以留住人才；各方面把控繁瑣，經營決策效率沒有民營企業高等。

l 優質投資標的稀缺

在進行業內溝通時，一位民營企業投資者對新旅界表示，希望國企作為有專項債、財政撥款等政策、資金優勢的文旅企業要多多投資，“三年的疫情熬死了太多民企，這個時候國有文旅集團做投資項目就是在救市?！?/p>

但在國有文旅集團任職的業內人士則對新旅界長嘆，國有旅企并非不想投資，但著實難以找到優質的投資標的?！皣形穆闷髽I相比于民企更側重公益性，確實能接受更長的回報期，但這不代表完全不考慮投資收益?，F在許多國企在退出那些長期虧損和無收益的項目，在投資方面變得更加謹慎。我們考察了很多項目，但其中看得到回報希望的屈指可數?！?/p>

l 缺少明確的綜合發展戰略

戰略是企業發展的大方向，沒有明確的戰略方向與清晰的業務結構，很難真正起到“整合資源與產業鏈”的作用。但許多文旅集團恰恰處于這個狀態。

為解決這一問題，一些文旅集團開始陸續進行戰略與業務板塊體系調整。如成都文化旅游發展集團就對整個集團的業務架構進行了系統梳理，最終形成了“4321戰略”，即：

——4個大型產業集團（旅投集團、文創投集團、體投集團與綠道集團）

——3大業務方向板塊（工程建設、金融投資、資產的管理與保存升值）

——2個中心（對旅游業進行深度研究的文旅研究院；研究元宇宙、區塊鏈等可用于賦能文旅的高新技術的科技中心）

——1個上市平臺（萊茵體育，后成都文旅自身也在新三板上市）。

這一新的戰略體系讓成都文旅初步形成了以“文商旅體”為中心，從投資建設到項目運營再到上市資本運作的能力閉環，體制比原來更為健全。

省級方面，許多省級文旅集團也開始有了明確戰略與整體結構。如山西文旅集團于今年進行了體系重整，按照“主強輔優”原則，對各板塊公司進行了產業定位，打破原有企業架構，整合形成了“景區運營、酒店管理、智慧旅游、康養產業、綜合服務、海外園區、產融服務、資產管理”等八個產業板塊，目前專業化重組、板塊化管理和市場化運營的基本架構已搭建完成。

一名業內人士在交流中對新旅界表示，其實現在很多文旅集團都開始陸續梳理資源、制定更完善的戰略與企業業務結構，但調整后的模式的可行性驗證需要時間，而且大部分省級文旅集團不同于市級，沒有特別明確的資源或產業抓手，即便圈占部分資源，但自身也缺少相應運營能力。這對省級文旅集團來說也將是一個挑戰。

l 利益集中在前期環節，重建設、輕運營

眾所周知，許多地方文旅集團雖然以“文旅”為名，但主要起到類似于“城投/城建平臺”的作用，負責本地旅游景區的土地一級開發、基礎設施建設、交通建設等業務。這本身確實起到了發揮政府直屬企業的平臺優勢：做好景區開發運營的前置準備的作用，但另一方面也讓國有文旅集團有了一個共性的問題：整體層面重建設、輕運營。

“投資、基建環節對政府而言是業績，對承擔基建業務的國資企業和合作民企來說是營業收入。內容規劃設計環節的咨詢費則是咨詢規劃類和內容供應類文旅企業的主要利潤來源。因此，可以說前期投資建設階段是文旅項目利益最為集中的環節?！睂Υ?，新旅界產業服務中心投資總監蘇鵬分析道。

他進一步指出，在文旅的所有環節中，運營是最為“吃力不討好”的一個、見效慢、需要投入的人力、精力成本大；即便是很成功的文旅產品，相較于工程款等收入而言，盈利也相對微薄。而一個環節再重要，一旦它本身不能成為產生利潤的核心環節，那自然留不住人才，也就更難發展起來。

但即便存在這樣的困境，也仍有越來越多的國企意識到優質的運營對文旅企業發展不可或缺，并從戰略層面上對此予以重視。如新近成立的新疆兵團文旅投集團就提出，將采取“輕資產、重運營、強服務”的經營理念，雖然最終實踐效果如何有待證明，但戰略上的重視無疑是實現目標的開始。

l 運營人才匱乏

運營難以帶來“暴利”，自然也就難以提高待遇、難以留住人才。蘇鵬表示，“真正能扎下心來把運營做好，可能需要有高質量的經理人人才在一個項目、一個企業駐扎五年乃至十年以上?！?/p>

而與國有文旅企業多次打交道的另一位自身旅游投資專家在交流中也提到了這個問題。他表示，國企招聘的流程機制比較復雜，有時候不利于招聘合適的人才。為解決這一問題，一些市級文旅集團如成都文化旅游發展集團正在做一些嘗試，來引入職業經理人、職業規劃師，以從社會上對人才進行補充。

世界旅游城市聯合會首席專家、中國旅游協會休閑度假分會會長魏小安更是曾在文章中直指，對國有文旅集團而言光有“人才”不夠，還要有像打造了烏鎮的陳向宏，推動了黃山旅游上市的黎志那樣的“人物”，而國企中“大家的帽子隨時隨地可能被領導拿走，我們有多少時間為企業的長遠發展做考慮？”

而在這方面得以跳脫出國企機制掣肘、真正將企業與產品打磨到極限的華僑城和首旅集團，一個是央企、一個是北京市市屬國企，省級文旅集團能否參考這樣的成功模式，又是一個未知數。

但無論如何，像是在各方面把控繁瑣，經營決策效率較低等“頑疾”，國有文旅集團也在逐步通過體制改革進行解決。這將是一場持久戰，而這些改革將讓國有文旅集團在“國進民退”狀態的旅游行業發揮更大作用?！霸谛袠I如此萎靡的情況下，國企的投資與項目將是撬動行業的基石，他們做投資與項目升級，既能對自身資產進行優化，也能激活整個旅游產業鏈上下游的活力?！币幻麡I內人士表示。

本文對文旅集團的討論主要基于其今年上半年的表現，如果還有讀者對國有文旅集團整體經營情況感興趣，不妨關注新旅界即將推出的8月份月報，其中有從更多維度進行考量的《2022年上半年國有文旅集團業績排行榜》，以及對行業的進一步深入分析。

（除特殊標注外，文中圖片均來源攝圖網）